Zarządzanie formami współpracy – od etatów, przez B2B, aż po outsourcing i kontrakty menedżerskie – przestało być wyłącznie domeną działów kadr. W poniższym artykule analizuję, dlaczego trzy niezależne siły: Państwowa Inspekcja Pracy (wkrótce z nowymi uprawnieniami), sprawozdawczość niefinansowa oraz unijna dyrektywa o jawności płac, zaczęły zgodnie weryfikować, kto faktycznie kieruje pracą danej osoby i czy jej wynagrodzenie odzwierciedla tę rzeczywistość. Choć są to trzy różne reżimy, z mojego tekstu dowiesz się, jak uniknąć kosztownych rozbieżności w raportach, dlaczego dotychczasowe podziały w firmach przestają działać i jak stworzyć jeden, spójny system zarządzania współpracownikami, który skutecznie zabezpieczy organizację przed karami z trzech różnych stron.
B2B, kontrakt menedżerski, outsourcing i praca tymczasowa nie są już wyłącznie kategoriami prawa pracy. Stały się jednocześnie kategoriami sprawozdawczymi i płacowymi, ocenianymi przez trzy różne regulacje zadające to samo pytanie:
„kto faktycznie kieruje pracą tej osoby i czy wynagrodzenie odzwierciedla tę rzeczywistość”.
Zapewne, gdy zapytam czytelnika, ile jest form współpracy z firmami, automatycznie wymienione będą poniższe:
- etat – klasyczny stosunek pracy, wynikający z art. 22 §1 Kodeksu pracy: podporządkowanie, określone miejsce i czas, wynagrodzenie za pracę, a nie za rezultat;
- umowy śmieciowe, czyli zlecenie i dzieło;
- B2B / samozatrudnienie – czyli jednoosobowa działalność gospodarcza świadcząca usługi na rzecz zamawiającego, z założenia bez podporządkowania służbowego, czasowego i miejscowego, z realnym ryzykiem gospodarczym po stronie wykonawcy.
Jednak gdy zagłębimy się w formy współpracy, legalne oczywiście, to możemy jeszcze wymienić:
- kontrakt menedżerski / interim management – odrębna kategoria prawna: umowa nienazwana, umowa starannego działania (nie rezultatu), rozliczana jako działalność wykonywana osobiście nawet jeśli menedżer prowadzi działalność gospodarczą, z obowiązkowymi składkami ZUS niezależnie od formy prowadzenia działalności;
- outsourcing właściwy – przekazanie na zewnątrz całego procesu lub zadania, wykonywanego przez pracownika lub pracowników zewnętrznego usługodawcy, pozostających pod jego wyłącznym kierownictwem – klient nie zarządza tymi ludźmi, tylko odbiera rezultat usługi;
- pracę tymczasową – trójstronny stosunek prawny, w którym formalnym pracodawcą jest zarejestrowana agencja, ale faktyczne kierownictwo nad pracownikiem sprawuje klient.
Poniższa tabela porządkuje spektrum dostępnych w Polsce form zatrudnienia. Zalecam dostrzec, jak łatwo zaciera się między nimi granica w codziennej praktyce biznesowej:
Z punktu widzenia księgowości, na rachunku zysku i strat, pozycje te będą widoczne w wariancie porównawczym w pozycjach:
- III usługi obce: B2B, outsourcing, praca tymczasowa;
- V Wynagrodzenia (Etat, UmZlec, UmD i w zależności od formy, kontrakt menadżerski);
- VI Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia.
Z punktu widzenia rachunkowości zarządczej, będziemy to wykazywać jako jedną pozycję, czyli WYNAGRODZENIA – jako sumaryczną kwotę powyższych form współpracy. Natomiast jak to będzie wykazywane w raporcie giełdowym?
Pięć czy nawet sześć form współpracy i jedna typologia
Spójrzmy na wymienione wyżej formy współpracy z organizacją, wyobrażając je sobie jako punkty na jednej mapie, oceniane jednocześnie przez trzy niezależne, ale coraz mocniej powiązane ze sobą, reżimy. Są to: prawo pracy (kontrola PIP – Państwowa Inspekcja Pracy), sprawozdawczość niefinansowa ESRS (Europejskich Standardów Sprawozdawczości Zrównoważonego Rozwoju ) i jawność wynagrodzeń. Zachęcam do przyjęcia perspektywy, że to nie są już trzy osobne projekty compliance, ale to jeden problem widziany z trzech stron. Jeśli spółka będzie nimi zarządzać bez integracji, oddzielnie, to nieuchronnie wytworzą się rozbieżności, które podmioty zewnętrzne wykryją i wskażą jako niewłaściwie zarządzane.
Przyznać należy, że często:
- B2B funkcjonuje jak etat;
- outsourcing funkcjonuje jak praca tymczasowa;
- kontrakt menedżerski pokrywa się zakresowo z B2B.
Owe pozorne warianty form współpracy są aktualnie przedmiotem zainteresowania wszystkich trzech reżimów. W algebrze mówimy o dualizmie, co jest zasadne. W przypadku form zatrudnienia mamy z kolei do czynienia ze sprzecznością.
REŻIM PIERWSZY
Państwowa Inspekcja Pracy, czyli podporządkowanie
Od 8 lipca 2026 r. PIP dysponuje uprawnieniem do wydawania decyzji administracyjnej stwierdzającej istnienie stosunku pracy, poprzedzonej poleceniem zawarcia umowy o pracę, z prawem odwołania do sądu pracy w terminie 30 dni. Decyzja nie działa wstecz, zatem stosunek pracy powstaje z dniem wydania decyzji przez PIP, ale Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Urząd Skarbowy mogą niezależnie dochodzić zaległości do 5 lat wstecz.
Co istotne, test stosowany przez inspektorów PIP koncentruje się na czterech elementach: podporządkowaniu służbowym, czasowym, miejscowym oraz realności ryzyka gospodarczego – z odrębnym testem dla outsourcingu i pracy tymczasowej, gdzie kluczowe pytanie brzmi
„kto faktycznie kieruje pracą na co dzień”,
a nie
„czy jest podporządkowanie”
w ogóle.
Kontrakt menedżerski wymyka się temu testowi tylko częściowo: jako umowa starannego działania nie może powoływać się na klasyczny argument obronny B2B („rozliczenie za rezultat”), a obowiązkowe składki ZUS sprawiają, że pod względem obciążeń jest on i tak bliższy etatowi niż B2B, co paradoksalnie zmniejsza motywację do kwestionowania go przez PIP (mniej do „zyskania” fiskalnie). Oczywiście to nie eliminuje ryzyka przy łączeniu kontraktu menedżerskiego z odrębnym B2B pokrywającym się zakresowo, co organy kwestionują niemal automatycznie.
REŻIM DRUGI
ESRS S1 – klasyfikacja sprawozdawcza
Standard ESRS S1 dzieli własne zasoby pracownicze na pracowników oraz osoby niebędące pracownikami – te ostatnie rozumiane są jako osoby samozatrudnione (obejmujące B2B, umowy o współpracę, kontrakty menedżerskie, a także członków zarządu na umowach o świadczenie usług) oraz osoby zapewnione do pracy przez podmioty prowadzące działalność związaną z zatrudnieniem, czyli pracownicy tymczasowi.
Kluczowe rozróżnienie jest identyczne z kryterium istniejącym w teście PIP dla outsourcingu, czyli decyduje fakt, czy dana osoba trafia do S1 (własna siła robocza Own Workforce; jeśli organizacja faktycznie nią kieruje), czy do odrębnego standardu dotyczącego łańcucha wartości, czyli S2 (pracownicy w łańcuchu wartości Workers in the Value Chain; jeśli kieruje nią zewnętrzny podmiot, jak w prawdziwym outsourcingu).
W tym przypadku stajemy przed sytuacją, w której błędna klasyfikacja prawna (np. nazwanie pracy tymczasowej outsourcingiem, by uniknąć rejestracji w Krajowym Rejestrze Agencji Zatrudnienia) automatycznie pociąga za sobą błędną klasyfikację sprawozdawczą (osoby te trafiają do S2 zamiast do S1, zaniżając realną liczbę własnych zasobów pracowniczych w raporcie). Oba błędy mają to samo źródło – niezgodność między nazwą umowy a rzeczywistą praktyką kierowania pracą.
REŻIM TRZECI
Jawność wynagrodzeń
Ostatni omawiany przeze mnie reżim jest aktualnie wdrażany stopniowo:
- I etap rekrutacyjny od 24 grudnia 2025 r.;
- II etap raportowania luki płacowej odroczony obecnie do ok. 2027 r. wskutek ponownych konsultacji projektu UC127.
Projekt UC127 ma z kolei na celu pełne wdrożenie dyrektywy UE 2023/970 poprzez:
- wprowadzenie obowiązkowej jawności wynagrodzeń w firmach zatrudniających co najmniej 100 pracowników;
- rozbudowanie mechanizmów egzekwowania równości płac, w tym odwrócony ciężar dowodu w sprawach dyskryminacji płacowej;
- zapewnienie pracownikom prawa do informacji o wynagrodzeniu w ich kategorii stanowisk, w tym składnikach zmiennych i bonusach
Wprowadzenie obowiązkowego raportowania luki płacowej dla pracodawców zatrudniających co najmniej 100 osób jest progiem wielokrotnie niższy niż 1000-osobowy próg dyktowany przez ESRS S1. Próg narzucany przez Projekt UC127 obejmuje zatem znacznie szerszą grupę spółek niż obecny reżim CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive czyli po polsku dyrektywa o sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju ). Co istotne, ESRS S1-16 (metryka wynagrodzeń) są już dziś wymagane od dużych spółek, które muszą publikować wskaźnik luki płacowej niezależnie od losów krajowej ustawy. Zwróćmy uwagę, że mowa nie o regulacji z przyszłości, ale o częściowo już obowiązujących przepisach.
Jakie wnioski nasuwają się podczas analizy omówionych powyżej trzech reżimów?
Wszystkie trzy reżimy pytają w gruncie rzeczy o to, kto faktycznie kieruje czyjąś pracą i na jakich zasadach jest ona wynagradzana, co skutkuje tym, że organizacja zmuszona jest do prowadzenia osobnych projektów compliance dla PIP, osobnych dla ESG i osobnych dla działu płac. Jestem pewien, że osoby odpowiedzialne za powyższe zakresy mogą mieć wrażenie rozdwojenia jaźni, ponieważ realizując te projekty dostrzegają pojawiające się rozbieżności. Jakie widzę rozwiązanie dla tej sytuacji? Niezbędna jest spójna baza danych o każdej osobie współpracującej z organizacją, przy której będzie przypisany jeden aktualny status prawny i to potwierdzony rzeczywistą praktyką, a nie tylko treścią umowy. Status każdej osoby powinny zasilać jednocześnie stosowne załączniki, jak: dokumentacja obronna na wypadek kontroli PIP, dane S1-6/S1-7 oraz przyszłe raportowanie luki płacowej. Niekonsekwencja, niezgodności zachodzące między tymi trzema źródłami, jak inna liczba kontraktorów w raporcie ESG (Environmental, Social, and Governance tłumaczone: Środowiskowo, Społeczność i Zarządzanie) niż w rejestrze umów, inna klasyfikacja tej samej osoby dla celów podatkowych i sprawozdawczych, są dziś łatwiejsze do wykrycia z zewnątrz niż kiedykolwiek wcześniej, ponieważ część danych już jest jawna.
Potrójna zbieżność regulacyjna to nadmiarowe obciążenie
Na koniec chciałbym wskazać jeszcze jedną pojawiającą się wątpliwość, którą może niektórzy już dostrzegli. Mianowicie, dla średniej spółki, która jest już objęta progiem 100 pracowników dla jawności wynagrodzeń, ale znajduje się nadal poniżej progu 1000 pracowników dla pełnego ESRS S1, powstaje sytuacja niezgodna z naszą intuicją. Spółka taka bowiem musi prowadzić rygorystyczną dokumentację klasyfikacyjną znaną dotąd głównie dużym grupom kapitałowym, nie mając przy tym ich zasobów organizacyjnych ani doświadczenia sprawozdawczego. Argument kosztowy, przywoływany już wcześniej w tym cyklu przy okazji sporu o zasadność CSRD, powraca tu ze zdwojoną siłą i tym razem nie dotyczy tych największych, lecz ledwo średnich podmiotów, które dotychczas były łagodniej traktowane przez regulatora. Z drugiej strony, taka spółka, która już teraz zbuduje zintegrowaną bazę danych, w przyszłości uniknie trzykrotnego powielania pracy audytowej. W dłuższej perspektywie może się okazać, że koszt całkowity compliance będzie w kolejnych latach malał. Zatem spółka, która raz odpowie na pytanie: „kto faktycznie kieruje pracą tej osoby i czy wynagrodzenie odzwierciedla tę rzeczywistość” oraz rzetelnie i spójnie przygotuje swoją bazę danych, będzie w stanie automatycznie odpowiadać jednocześnie na zapytania PIP, audytora ESG i przyszłego regulatora płacowego oraz nie będzie budzić wątpliwości, dzięki spójnym odpowiedziom.
A czy w Państwa organizacji istnieje spójny rejestr statusu prawnego każdej współpracującej osoby, czy są to trzy oddzielne rejestry prowadzone przez różne działy?